Генеральный директор страховой компании «РОСНО» Леван Васадзе рассказывает об исповедуемых им принципах взлетного планирования — и в бизнесе, и в жизни.
Генеральный директор страховой компании «РОСНО» Леван Васадзе рассказывает об исповедуемых им принципах взлетного планирования — и в бизнесе, и в жизни.
Леван Васадзе возглавил компанию «РОСНО», являющуюся одним из лидеров российского страхового рынка, весной этого года. По его словам, пришел он в бизнес из-за ответственности перед близкими. Он считает, что так в 1990-е годы поступали многие, поэтому, вопреки сложившемуся стереотипу, называет бизнесменов чуть ли не самыми совестливыми членами общества. Подобную совестливость он пытается привить и в руководимой им теперь компании. Вступив в новую должность, Леван Васадзе не стал заниматься переустройством интерьера в кабинете своего предшественника — на месте остались картина с одиноко летящей птицей и аквариум с большими разноцветными рыбами, а начал работу с поиска проблемных зон. Результаты превзошли все ожидания…
После того объема работы, который ложился на ваши плечи в АФК «Система», вам в ее дочернем подразделении — РОСНО — не скучно?
Наоборот! Собственно, это была моя инициатива: еще летом позапрошлого года я пришел к Владимиру Евтушенкову [главному акционеру АФК «Система». — Прим. «РБК»] и попросил найти мне новое применение. Дело в том, что стратегическим планированием мы с менеджментом каждой из компаний, входящих в АФК «Система», занимались много лет и у меня давно было желание углубиться в одно из этих направлений. Так что для меня переход из стратегического планирования в операционное как раз самое что ни на есть приятное из того, что со мной могло произойти. Кстати, в мой первый рабочий день в РОСНО мне пришло 117 писем по электронной почте! И я, привыкший к тому, что каждое мое решение стратегически важное, посмотрел пару, что-то решил, что-то отложил. На следующий день количество писем перевалило за две сотни. Я понял, что моя система принятия решений здесь абсолютно непригодна, поэтому, образно говоря, взял шашку и начал рубить по e-mail-боксу! Из всего этого я извлек два урока: первый — что компания переросла ту модель, которую мы построили, ведь слишком многое было замкнуто на генеральном директоре; второй — мне пришлось переориентироваться со стрельбы из пушки на стрельбу из автомата.
А зачем же вы позже сами предложили сотрудникам писать вам письма с изложением проблем по новооткрытым горячим линиям?
Это отдельная тема. Мы с Леонидом [Меламедом — экс-главой РОСНО. — Прим. «РБК»] давно планировали так сделать. Как будто мне было мало головной боли со сменой работы! А если серьезно, то, когда компания растет такими темпами, она не может не перенастраивать бизнес-процессы. Поэтому необходимо было выявить слабые места, чтобы понять, где и что надо менять. Я открыл две горячие линии — «Победим бюрократию» и «Проблемы IT», хотя были опасения, что все выльется в сведение счетов на местном уровне и мы просто увязнем в разборках. Чтобы избежать этого, мы задали жесткие рамки заполнения заявки: суть проблемы, с какой частотой она встречается, чему мешает, и решение, которое автор письма рекомендует принять. Результаты превзошли все ожидания: мы за месяц издали 67 указов генерального директора на основе этих писем.
Неужели половина проблем компании сводилась к IT?
У нас же весь бизнес построен на IT и на людях. Вот смотрите: вы — клиент, я — страховщик, я — в Москве, вы — во Владивостоке, вы мне платите определенную сумму, а если с вами произойдет оговоренный случай, я выплачиваю вам средства — вот и весь бизнес. Таких транзакций у нас миллионы, и больше ничего нет, никаких активов. У IT, как у любого другого бэк-офисного подразделения, есть бюджет, рассчитанный на выполнение определенных задач. Когда у меня зависает компьютер — с этим, понятно, разбираются. А вот на вопрос, нельзя ли как-нибудь перестроить, изменить департамент IT, какой бы хороший он ни был, неизменно отвечают: в бюджете не запланировано. Поэтому когда собираются воедино накопленные неудовлетворенные запросы, это очень ценная информация.
Не так давно вы отмечали, что рынок слияний и поглощений в страховом секторе входит в эйфорическую фазу…
Я не ожидаю на российском рынке каких-то мега-сделок в ближайшее время. Зато предвижу большие разочарования многих после таких покупок, поскольку не все реально представляют, какие здесь требуются менеджерские ресурсы и IT, насколько вообще велики затраты. После поглощений часто возникают проблемы с пищеварением. И, естественно, я не хочу создавать феерическую картину активности РОСНО. Мы не собираемся совершать сделки в погоне за размером — нашу стратегию я бы охарактеризовал как выковыривание изюма из булки. Может быть, купим кое-что на Украине. Помимо нее нам интересны Белоруссия, Казахстан, Узбекистан. В любом случае М&А является периферийным видом деятельности для нас и составляет ничтожную долю нашего текущего бизнеса. Мы считаем важным наращивать наши мускулы как в органическом развитии, так и в интеграции. И то и другое нам, скорее всего, пригодится в будущем.
Активность РОСНО на поле слияний и поглощений связана с IPO или это просто стратегия развития?
Мы анонсировали несколько раз проведение IPO, но фиксированной даты нет, процесс вывода акций на биржу даже не начинался, и никакой информации на этот счет от акционеров мной не получено. По всем параметрам наша компания давно соответствует всем международным требованиям, в этом смысле у нас нет никаких комплексов неполноценности. Что касается слияний и поглощений, то для любой компании в нашей отрасли и в наше время есть два источника роста: органическое развитие и М&А. Большинство компаний растут органически, но в последние, наверное, года два наблюдаются признаки активности слияний и поглощений. Приход иностранцев и неизбежный переход всех на МСФО — два катализатора этого процесса. Первые шаги в данном направлении делаются, как правило, в регионах. Мы тоже приобрели две компании в Санкт-Петербурге. Наиболее значимая из них — «Медэкспресс». Это питерский лидер добровольного медицинского страхования (ДМС), и мы решили, что таким образом вырвемся вперед. Интересно, что при заключении этой сделки мы нарушили некоторые принятые в РОСНО принципы приобретения ресурсов. В том числе не стали придерживаться установленных нами же самими ограничителей по цене.
Вам пришлось переплатить?
Приобретая ту или иную компанию, меняешь конкурентный ландшафт в регионе. Поэтому мы решили, что можно чуть-чуть переплатить, но оставить позади всех конкурентов по ДМС в важном для нас Северо-Западном регионе. Вообще в М&А очень трудно действовать по шаблонам, стандартам и трафаретам, каждая покупка уникальна по-своему.
Западные компании ориентированы на страхование жизни, которому эксперты предсказывают бум на российском рынке. Но я даже не представляю, что может заставить среднего россиянина, например меня, застраховать свою жизнь? Я думаю, ничто не заставит — надо самому захотеть. Есть международная статистика, свидетельствующая о том, что страхование жизни долго переминается с ноги на ногу, а потом очень быстро взлетает. Это так и называется — взлетный график, или график «хоккейной клюшки». А бенефициариями взлета являются те, кто хорошо подготовился, потратился заранее на агентские сети, ноу-хау и т.д. Это рискованная стратегия, потому что можешь просидеть на этих убытках и инвестициях дольше, чем ожидалось. Но рано или поздно взлет будет. Рынок страхования жизни — один из самых перспективных и пока заставляющих себя ждать, но рост идет. Знаете, это такая топка, куда мы вбрасываем каждый год несколько миллионов долларов, и у моих коллег, ориентированных на взлетное планирование, всегда дрожат руки. Даже я, привыкший смотреть стратегически, подписываю бумаги на все эти огромные расходы скрепя сердце.На рынке ходят слухи о возможном выходе Allianz AG из капитала РОСНО. Это правда?
Будем говорить откровенно: наличие двух таких крупных акционеров, как АФК «Система» и Allianz, является временной конструкцией в любой компании. За пять лет я видел несколько раундов переговоров между этими акционерами на предмет: а что дальше? Тем не менее, на данный момент у меня нет никаких официальных документов, указывающих на изменения в существующей конструкции. Допускаю все. Но сегодня я эти вопросы не решаю. Мое дело — управлять компанией. И слава богу!
Вы эмоциональный человек?
Да, безусловно, как всякий грузин.
Случались ли за эти полгода, что вы управляете РОСНО, какие-нибудь ситуации, которые вывели бы вас из себя?
За свою короткую по международным меркам бизнес-карьеру — 12 лет в России — я перевидал столько, что у меня терпение вести длинные и нудные споры давно закончилось. Это вообще не для меня. Я полагаю, что чем больше руководитель кричит и нервничает, тем хуже он управляет. Поэтому моя модель взаимоотношений с подчиненными исключительно мотивационная, положительная. Если я замечаю, что человек не справляется, не вижу никакого смысла его гонять палкой и объяснять, как ему надо приоритеты расставлять. Своими главными задачами я считаю правильную организацию функциональных полномочий и постановку персональных целей для каждого в рамках единой стратегии. А дальше — мониторинг и помощь. Наказывать руководитель может, это нетрудно. А вот мотивировать — задача непростая, потому что нельзя фальшиво хлопать в ладоши и улыбаться кафельной улыбкой. Сложно создать атмосферу, где человек не боится думать и решать, но в нашей отрасли это очень важно.
Этим летом, когда жена и дети уехали отдыхать к бабушкам и дедушкам, случалось ли вам ночевать на работе?
К сожалению да, очень часто. Я живу недалеко от офиса, но, когда детей и жены нет дома, мне там делать нечего. К тому же, хоть я и не являюсь сторонником микроменеджмента, на этапе вхождения в процесс, несмотря на то, что я столько лет был председателем совета директоров РОСНО, мне пришлось изрядно попотеть, чтобы не подвести коллег.
Но вы не трудоголик?
Это клише для меня какое-то абстрактное. Я не могу не спать, не есть и любой ценой добиваться результатов, как говорят иногда в ток-шоу некие успешные менеджеры. У меня ничего такого мистического нет. Как все, я нервничаю, устаю, тоскую по отдыху и должен спать хотя бы шесть часов в сутки. Бывает, в выходные из тебя, как гной, выходит бешенство, или голова болит с утра в субботу — известный урбанистический синдром. Слава богу, это сглаживается, когда играешь с детьми.
А что еще вы делаете в свободное время?
Читать люблю. Я вообще в детстве считал, что буду писателем. Пока не решил геофизиком стать. Я сочинял стихи, когда еще не умел писать. Их бабушка записывала.
А почему не стали геофизиком?
Наверное, из-за развала СССР, да и прикладная наука не нужна была в конце 1980-х. Хотя с интеллектуальной точки зрения самое красивое, чем мне пришлось заниматься, — это сейсмология. А еще потому, что я оказался более интерактивным человеком, чем сам ожидал: мне нужен какой-то симбиоз аналитической и коммуникационной работы. Кажется, в этом смысле бизнес является одним из наиболее удачных сочетаний. Но на самом деле это объясняет, почему я не остался в геофизике. В бизнес же я пошел из-за чувства ответственности перед близкими. У меня отец болен диабетом, и я думал, как ему помочь. Это стандартная мотивация для людей бывшего Советского Союза. На мой взгляд, вопреки сложившемуся у нас в стране стереотипу, бизнесмен чуть ли не самый совестливый член общества, потому что большинство пошло в бизнес из-за повышенного чувства ответственности перед близкими.
Что отличает студента-дипломника Левана Васадзе 1992 года от нынешнего топ-менеджера?
Наверное, я должен себя нынешнего расхваливать. Но вот раньше мог играть в регби без особого риска получить травму, а в прошлом году решил тряхнуть стариной — и сразу сломал плечо.
Недавно Владимир Путин провозгласил задачу повышения рождаемости. Вы намерены принимать участие в ее решении?
А я принимаю. У меня четверо детей — трое сыновей и дочка. И мы ждем пятого, точнее, пятую: врачи обещают дочь.
Вы копите на старость или уже достигли обеспеченности?
Знаете, я обнаружил, что никакой корреляции между ощущением беспечности (поскольку это корень слова «обеспеченность») и количеством денег в банке нет. Точно так же, как нет зависимости между счастьем и деньгами или несчастьем и деньгами. Вот нет и все тут. Копить на старость — это значит бояться остаться одному. Я лучше выращу семью, которая будет считать своим долгом обо мне, старике, заботиться. Старость меня не волнует, меня тревожит будущее моих детей, но я не думаю, что оно только в моих руках.
Ваша жизнь застрахована в РОСНО?
Конечно. И моя машина, и мое здоровье, и мои дети, и мой дом.
А телефон подключен к МТС?
Да. Деньги находятся под управлением компании «Альянс РОСНО Управление Активами». На отдых за границу езжу при посредничестве «Интуриста», подарки покупаю в «Детском мире», даже телевизор у меня «Ситроникс»! Просто не знаю, куда деться.
